Die Zusammenarbeit in virtuellen Teams zeigt sich als neue Arbeitsform der Arbeitswelt 4.0 auf, wobei sich Vorteile und Nachteile ergeben.
Der erste Vorteil dieser Arbeitsform ist die Möglichkeit frei zu Entscheiden mit welchen Mitgliedern das Team zusammenarbeiten möchte. Diese sind nicht an die Räumlichkeiten gebunden, sondern können anhand der Qualifikationen gewählt werden. Aus diesem Grund kann eine Kooperation mit internationalen und fachlichen Expert*innen, sowie Mitarbeitenden stattfinden. Zudem kann eine gewisse Präsenz und Abrufbarkeit gewährleistet werden mithilfe der digitalen Medien, obwohl die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sich an unterschiedlichen Orten befinden. Des Weiteren wird ein Zugang für die freien Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in das virtuelle Team erleichtert.
Zudem kann eine agile und zügige Entscheidung im Markt gefällt werden, beispielsweise kann durch Online-Meetings qualifizierte Meinungen und Begutachten eingebracht, sowie gemeinschaftliche Entschlüsse getroffen werden.
Neben zahlreichen Vorteilen zeigen sich in der Zusammenarbeit von virtuellen Teams gleichzeitig einige Nachteile auf.
Aufgrund des Arbeitsplatzes an jedem Ort weltweit gestaltet es sich als schwierig einen gemeinsamen Termin für Besprechungen mit dem gesamten Team zu finden (vgl. Konradt & Hertel 2002: 33). Darüber hinaus befördert das ortsunabhängige und firmenferne Arbeiten die Isolation einzelner Teammitglieder (vgl. Konradt & Hertel 2002: 33, 43f, 100; Stöger & Thomas 207: 27).
Das Arbeiten mit mehreren Personen unterschiedlicher kultureller, sprachlicher und beruflicher Hintergründe sowie Unternehmenskulturen stellt ebenso eine Herausforderung dar (vgl. Konradt & Hertel 2002: 36). Dafür benötigt jedes neue Team einige Zeit, um seine eigene spezielle Kommunikation zu finden und Erwartungen abzuklären. Diese Zeit des Findens ist jedoch stark limitiert, weswegen es aufgrund der ungefilterten und direkten Weiterleitung von Informationen bei virtuellen Meetings schnell missverstanden werden können (vgl. Konradt & Hertel 2002: 33, 108f; Stöger & Thomas 2007: 30).
Abhilfe schafft in solchen konfliktbehaftenden Situationen eine Teamleitung. Dieser Person obliegt die Aufgabe Maßnahmen für Vertrauen und Kooperation anzuleiten sowie intervenierend zu arbeiten (vgl. Konradt & Hertel: 33).
Wie bereits erwähnt, handelt es sich bei virtuellen Teams um eine Teamarbeit mit Hilfe verschiedener Medien, wie zum Beispiel dem Internet. Ferner müssen die Unternehmen jedoch viel Geld in die Ausstattung jedes Teammitgliedes investieren, um eine nahezu fehlerfreie Kommunikation zu erreichen (vgl. Konradt & Hertel 2002: 34, 101).
Durch das virtuelle Arbeiten ist eine Kontrolle der erbrachten Arbeit relativ schwierig, weil bestimmte Arbeiten bei schlechter Internetverbindung nicht vorankommen (vgl. Konradt & Hertel 2002: 33ff.). Allgemein besteht ein erhöhter Dokumentationsbedarf, damit jede*r Mitarbeitende auf dem aktuellsten Stand bleibt und Vereinbarungen nicht verloren gehen. Weiterhin problematisch erscheint die genaue Kostenkalkulation einer virtuellen Zusammenarbeit in Bereichen wie Ausstattung, Raummiete und möglichen Schulungen, zum Beispiel zum Einleiten des Datenschutzes (vgl. Konradt & Hertel 2002: 34ff.).
Verfasserinnen: Viktoria Neubauer und Maria Hertz