Ein wesentlicher Punkt für den Aufbau und die Organisation von “virtuellen Teams” ist der Zentralisierungsgrad der Organisation. Mit diesem Begriff ist die Eigenverantwortlichkeit, die den Arbeitnehmern übertragen wird, gemeint. Managementinstrumente werde n ebenfalls miteingeschlossen (vgl. Konradt/Hertel 2002: 43). Ein weiterer Punkt umfasst die Zusammenarbeit, die über ein spezifisches, kurzfristiges Geschäft bis hin zu einer langfristigen Zusammenarbeit erfolgen kann (vgl. ebd.).
Ebenfalls wichtig sind das Arbeitsumfeld und die Instrumente. Sie üben einen großen Einfluss auf die Motivation und Leistung der Mitarbeitenden aus, vor allem auf die ortsunabhängigen, die von zuhause aus arbeiten. Die Mitarbeitenden, die überwiegend oder sogar ganz von zuhause aus arbeiten, müssen räumliche und familiäre Voraussetzungen erfüllen. Zu diesen Voraussetzungen gehören unter anderen, dass der Mitarbeiter ein eigenes Büro hat, indem er die Daten sicher verwahren kann. Der Arbeitsplatz sollte für die Familienmitglieder eingeschränkt zugänglich sein und der Mitarbeiter sollte während seiner Arbeitszeit von familiären Aufgaben entlastet werden (vgl. Konradt/Hertel 2002: 43f.).
Während der Zusammenarbeit durchlaufen die Teammitglieder “virtueller Teams” vier Phasen. Die erste Phase umfasst den Aufbau und die Konfiguration virtueller Teams, womit die Auswahl des Personals und die Festlegung der strukturellen Bedingungen gemeint si nd. Zur zweiten Phase, Start und Initiierung des virtuellen Teams, gehört unter anderem die Arbeitsaufnahme des Teams. Die Teammitglieder lernen sich kennen und besprechen die Regeln ihrer Zusammenarbeit. Die Aufrechterhaltung und Regulation der Teamarbeit stellt die dritte Phase dar. Während dieser Phase wird an der Aufrechterhaltung und Förderung der Motivation gearbeitet. Vertrauen wird aufgebaut und Konfliktmanagement betrieben. Ein besonderes Augenmerk liegt in dieser Phase auch auf der Einhaltung der Kommunikationsregeln. Nach dieser Phase erfolgt die Phase der Optimierung und Korrektur der Zusammenarbeit. Hier wird an Prozessentwicklungsaufgaben gearbeitet und die Weiterbildung der Mitarbeiter gefördert. Außerdem wird die soziale Integration einzelner Teammitglieder betrieben und an einer Gruppenidentität gearbeitet. Zur letzten Phase gehört die Beendigung der Zusammenarbeit des “virtuellen Teams”. Es wird eine Reintegration durchgeführt und eine Neuorientierung der Mitarbeiter angeführt. So kann jedes Teammitglied nach Beendigung der Zusammenarbeit mit einem positiven Gefühl eine neue Arbeit angehen (vgl. Konradt/Hertel 2002: 48).
Wenn von “virtuellen Teams” gesprochen wird, kommt auch immer wieder die Diskussion auf, ob diese Art der Zusammenarbeit überhaupt eine Führung bedarf. Viele sind der Meinung, dass die Teammitglieder eine hohe Selbstverantwortlichkeit für ihre Arbeit übern ehmen und somit in der Lage sind sich selbst zu führen. So bestehen “virtuelle Teams” oftmals aus gleichberechtigten Teammitgliedern. Des Weiteren gibt es bei der Arbeit keine Strukturen und festgelegten Prozesse und wenn, werden sie für veränderbar gehalt en. Zudem gibt es weder formale, noch formelle Regelwerke für die Zusammenarbeit (vgl. ebd.).
Verfasserin: Marisa Segger